Appreciating Systems

Appreciating Systems for Genuine Efficiency
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Do Elinor Olström’s principles to manage #Commons apply to Social Systems as well?

While reading this article here: I wondered if, just like I (and others) did with Permaculture principles, her 8 core principles could be used in social systems as well (if we consider that, today, mental energy in organizations might be considered as a commons and is in danger of disappearing because of “overgrazzing”):

  1. Clearly defined boundaries;
  2. Proportional equivalence between benefits and costs;
  3. Collective choice arrangements;
  4. Monitoring;
  5. Graduated sanctions;
  6. Fast and fair conflict resolution;
  7. Local autonomy;
  8. Appropriate relations with other tiers of rule-making authority (polycentric governance)

Well, it doesn’t seem as clear cut as with permaculture. We could make the following parallels (sorry for the  crude images in what follows. Union representatives, please stay away from this unsafe zone 😉

  • workers’ mental energy is the field
  • managers are the villagers
  • work is the cows who graze in the field

There’s a first difference in that managers are both members of the group of cows and the field being grazed.

I can see how it could work to manage that (I mean, in an artificial, rigid, way with committees to monitor metrics, assemblies of managers studying the work and the health of the workforce), but nothing plausible seems to emerge.

And yet, with governance approaches (eg Sociocracy 3.0 or Holacracy or Reinvented Organizations), the problem seems to be addressed. But the distinction between cows and field has vanished (something not possible in the example of Olstrom of course). Which might have all to do with the difference between real, physical world (Olstrom) and virtual, services, mental world.

I disagree: self-organization is NOT hard (reply to @bud_caddell)

This is a reply to Bud Caddell‘s article here.

First, I’d like to say that I agree with most of the content of the article, especially the stuff on Holacracy being complicated stuff. I come from Lean management coaching, and I can say that Lean is complex too. Indeed, we see similar problems: some companies succeed in implementing it, some don’t. Most don’t by the way. Read more »

#Permaculture and Organizational #Efficiency (#strength-based #Lean also)

Having the chance to own a house with a small garden, I recently got interested in Permaculture. Indeed, I’ve been interested in Christopher Alexander‘s pattern language already (and I blogged about his 15 principles of wholeness before).

Reading this great introduction about permaculture this morning got me thinking about how this would connect with business and organizational improvement. And, the fact is that it seems to work like a charm!

Here are the 12 principles of permaculture viewed from the perspective of organizational improvement and efficiency (with a twisted view from strength-based Lean…)

  1. OBSERVE & INTERACT – “Beauty is in the eye of the beholder.” This indeed is the first step of improvement: go to the real place (gemba, genchi gembutsu) and look at the process! Improvement is not done in an office remote from where the work or the process is done.
  2. CATCH & STORE ENERGY – “Make hay while the sun shines.” When thinking of “Lean and Green”, this would obviously make sense of course. But I like the human aspect as well where you need to feel, catch and use the energy of people: what motivates them to do what they do? What’s the purpose of the organization that drives it to deliver its services? What fuels people to work? Before you try to change the processes, you must take great care in not destroying that energy. One could also see in this point the sometimes added 8th waste of “unused employee creativity”: this too is a kind of energy which should fuel an organization.
  3. OBTAIN A YIELD – “You can’t work on an empty stomach.” Or “Produce”. The goal of an organization is to service its customers, right? So you need to ship as soon as possible. And the better the quality has to be, though we’ll come back later to this one.
  4. APPLY SELF-REGULATION & ACCEPT FEEDBACK – “The sins of the fathers are visited on the children of the seventh generation.” When you produce, you need to look at what you ship, and self-correct in case of a problem. This pertains to the final client, but of course to internal clients as well, between teams or silos (if your organization is so structured). So, regulation with the previous and later steps in the process (TAKT time, anyone?) and client feedback… I also like the saying about the seventh generation: don’t look just at the next step, for your job might have consequences far beyond further down the process (or in the Client’s life).
  5. USE & VALUE RENEWABLE RESOURCES & SERVICES – “Let nature take its course.” Again, I’m not so much interested in material resources (although they’re important of course), but in the human resources: don’t exhaust them but do care for them. Don’t use too much of it that none would be left to let it renew itself. Don’t burn them out.
  6. PRODUCE NO WASTE – “Waste not, want not. A stitch in time saves nine.” Told you it fits nicely with the efficiency improvement stuff! The link with Lean Waste (Muda) is obvious here. And before reducing waste, there is not producing it in the first place.
  7. DESIGN FROM PATTERNS TO DETAILS – “Can’t see the wood for the trees.” I read this one as not focusing on the details at the expense of forgetting the principles. The risk here is to improve locally at the expense of global efficiency (the one pertaining to performance from the client’s perspective, and the organization as a whole). So, it might mean to follow the patterns of efficiency (implement them) and then tune the details (adapt them to the local processes and activities).
  8. INTEGRATE RATHER THAN SEGREGATE – “Many hands make light work.” Back to the silos: you’d better reinforce interactions between the parts rather than growing them apart from one another. This goes also with #4 when accepting feedback from other parts of the organization.
  9. USE SMALL & SLOW SOLUTIONS – “The bigger they are, the harder they fall.” Small PDCA improvements. Enough said.
  10. USE & VALUE DIVERSITY – “Don’t put all your eggs in one basket.” If standardisation of parts and processes is key to efficiency, it should not from the perspective of people: valuing and leveraging diversity increases the chances of finding the best solutions. Diversity of minds in a team, and reaching beyond the limits of that team, through feedback (#4 again) from them is, again, key to improvements.
  11. USE EDGES & VALUE THE MARGINAL – “Don’t think you are on the right track just because it is a well-beaten path.” Here again, we take care of the frontiers of teams and processes and look at interactions to improve. Divergent ideas are valued as a way to further improve. Incidentally, the more your standardized, the more you’ll be able to see divergent ideas. Don’t fright on them as something to be banned, but seek what they might tell you about how to further improve.
  12. CREATIVELY USE & RESPOND TO CHANGE – “Vision is not seeing things as they are but as they will be.” And the last one: whether your processes look perfect or are still under change, keep an opened eye for forthcoming change and invite, accept it. Change is the only constant thing in the world (Heraclitus).

Arrêtez l’hypocrisie, on arrêtera le cynisme ! #management #teal #entrepriselibérée

Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai entendu un manager dire “ça ne marchera pas, ils (les employés) n’accepteront jamais” ? Ou “les employés ont besoin d’un cadre pour travailler”.

Mais avez-vous seulement essayé autrechose ? Je veux dire, vraiment essayé.

Le fait est que les managers se contentent (au mieux) ou se gargarisent (au pire) des libertés qu’ils laissent aux employés. Mais ces libertés ne peuvent s’exercer que dans le cadre de périmètres parfaitement délimités par ces mêmes managers. Tant que l’intelligence et la liberté du collaborateur s’expriment dans ce cadre (restreint), tout va bien (pour le manager). Mais dès qu’elles essayent d’en sortir elles ne sont plus reconnue comme telle : elles se transforment en prétentions mal placées ou, pire, en arrogance.

Le fait est que l’expertise peut amener à tourner le miroir du côté du manager, qui n’aime alors pas ce qu’il y voit et en blâme le collaborateur. Lorsque cela arrive, de nouvelles règles et structures sont définies, qui enferment les collaborateurs dans de nouvelles contraintes… lui laissant toujours une petite place pour développer la seule facette de son intelligence nécessaire à la réalisation du travail qu’on lui demande. L’honneur et le statu quo sont saufs.

Et quand les contraintes posées autours de plein de petites boîtes (qu’on appelle alors “silos”) empêchent l’entreprise d’avancer de manière satisfaisante, on met en place… des chefs de projets. C’est à dire que le management va payer des gens à forcer le travail au travers de murs qu’il a lui-même mis en place. Là est l’hypocrisie ! Et lorsque cela échoue (c’est à dire que dans 90% des cas, l’avancement n’est pas assez rapide et efficace), on blâme… les chefs de projets (lesquels blâment les collaborateurs, ayant bien compris qu’il n’est pas bon de critiquer le management) !

Et lorsqu’on est obligé de gérer trop de projets parce qu’il y a trop de contraintes qui empêchent le travail de se faire seul, on met en place… une gestion de portefeuille de projets !

Et enfin, lorsque plus rien ne fonctionne que fait-on ? On demande de l’aide à des consultants, lesquels vont alors proposer des solutions que les collaborateurs avaient déjà imaginées. Et là, soit cela se fait (violemment et donc augmente le cynisme des collaborateurs), soit ne se fait pas parce que les managers n’aiment pas le ton des consultants (pour ceux qui osent tourner le miroir de leur côté), et le rapport finit dans un tiroir (augmentant donc ainsi également le cynisme des collaborateurs).

Au final, les managers demandent à d’autres personnes de forcer les contraintes qu’ils ont eux-mêmes mises en place, situation dont ils nient la responsabilité, tout en refusant les marques d’expertises qui chercheraient à démontrer l’inanité de ces contraintes et les supprimer.

Managers: arrêtez de pensez que vous êtes meilleurs que vos employés pour arranger le travail. C’est rarement le cas puisque dans la majorité des situations, vous ne pratiquez plus ce travail !

Vous avez un rôle à jouer dans l’entreprise, et un rôle important : celui de collecter une vision plus globale et systémique que celle de vos collaborateurs (occupés qu’ils sont sur leur travail), et leur en faire bénéficier, en toute transparence.

Votre rôle n’est pas de mettre des frontières autour des gens pour qu’ils restent dans leurs boîtes et de continuer à avoir une vision globale dont vous ne savez que faire parce qu’elle ne rentre évidemment pas dans les boîtes que vous avez érigées.

Vous avez bien de la chance quand vos collaborateurs acceptent encore de travailler sous les contraintes que vous leurs imposez. Et tous vos programmes de motivation n’y changeront rien si vous ne changez pas le problème de fond : votre mode de management. Au contraire : un programme de remotivation qui n’adresserait pas les causes profondes ne ferait qu’augmenter, à terme, le désengagement.

Quelle légitimité puis-je avoir à dire cela ?

Quelles solutions ? Elles sont nombreuses mais je n’en citerai que deux. Attention, c’est violent. Mais je crois que ce sont les plus valables. Plus simple et plus timide, ce ne serait que cautère sur jambe de bois. Il faut être plus radical pour être efficace.

  • Lancer des transformations de l’entreprise où le collaborateur et le client sont vraiment mis au centre (avec des bénéfices en conséquence, et non l’inverse) au travers, par exemple, de programmes Lean. Pas de fausses améliorations : par pitié, laissez faire les experts et acceptez de tester, à fond, leurs préconisations, si radicales qu’elles soient (ou si proches que vous pensiez qu’elles soient de vos pratiques actuelles : vous verrez qu’en fait vous vous trompez)
  • Libérer votre entreprise en donnant vraiment les clés de l’organisation à l’ensemble des collaborateurs et supprimez les postes de manager hiérarchique pour les remplacer par des managers élus d’activité précises. Allez lire la BD sur l’Holacracy, tentez une approche plus progressive avec la Socicoracy 3.0 ou lisez le livre plus générique de Frédéric Laloux : Reinventing Organizations. Y’a même un Wiki en cours d’élaboration ou des vidéos.

Sinon, arrêtez de vous plaindre de vos entreprises qui dysfonctionnent, laissez-nous faire notre boulot, mais ne nous demandez pas le bonheur au travail, tant que vous n’aurez pas changé.

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