Appreciating Systems

Appreciating Systems for Genuine Efficiency
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I disagree: self-organization is NOT hard (reply to @bud_caddell)

This is a reply to Bud Caddell‘s article here.

First, I’d like to say that I agree with most of the content of the article, especially the stuff on Holacracy being complicated stuff. I come from Lean management coaching, and I can say that Lean is complex too. Indeed, we see similar problems: some companies succeed in implementing it, some don’t. Most don’t by the way. Read more »

#Social maturity levels in connected #organizations

Cleaning up Notes, I found these I crafted some months ago. It’s about how social links are used in companies based on the maturity level of employees.

  • The Psychopath doesn’t have any social link.
  • The Bureaucrat will limit social interactions to the coffee machine
  • The Pragmatic will use them to exchange information
  • The Efficient will use them to accelerate and simplify the job by exchanging pieces of work with others in the organization, or provoke internal collaborative meetings
  • The Radical will provoke trans-organizational collaborative meetings to awake true collective intelligence
  • The Awaken will work between organizations and won’t even see the frontiers.

Where do you stand today and what can you start doing now to move on the scale? 😉

 

Reblog: que pensent les managers de leurs employés ?

November 26th, 2015 Posted in Uncategorized Tags: , , ,

Article intéressant qui fait justement écho à mon coup de gueule du jour.

Par contre, dans l’article, je ne vois pas les patrons s’interroger sur la distance qu’ils ressentent entre leurs collaborateurs et eux. Une majoritĂ© de collaborateurs semblent les fuir… et ils n’ont pas la puce Ă  l’oreille ?

C’est moi ou y’a un peu plus d’eau Ă  mon moulin ?

 

ArrĂȘtez l’hypocrisie, on arrĂȘtera le cynisme ! #management #teal #entrepriselibĂ©rĂ©e

Je ne compte plus le nombre de fois oĂč j’ai entendu un manager dire “ça ne marchera pas, ils (les employĂ©s) n’accepteront jamais” ? Ou “les employĂ©s ont besoin d’un cadre pour travailler”.

Mais avez-vous seulement essayé autrechose ? Je veux dire, vraiment essayé.

Le fait est que les managers se contentent (au mieux) ou se gargarisent (au pire) des libertĂ©s qu’ils laissent aux employĂ©s. Mais ces libertĂ©s ne peuvent s’exercer que dans le cadre de pĂ©rimĂštres parfaitement dĂ©limitĂ©s par ces mĂȘmes managers. Tant que l’intelligence et la libertĂ© du collaborateur s’expriment dans ce cadre (restreint), tout va bien (pour le manager). Mais dĂšs qu’elles essayent d’en sortir elles ne sont plus reconnue comme telle : elles se transforment en prĂ©tentions mal placĂ©es ou, pire, en arrogance.

Le fait est que l’expertise peut amener Ă  tourner le miroir du cĂŽtĂ© du manager, qui n’aime alors pas ce qu’il y voit et en blĂąme le collaborateur. Lorsque cela arrive, de nouvelles rĂšgles et structures sont dĂ©finies, qui enferment les collaborateurs dans de nouvelles contraintes… lui laissant toujours une petite place pour dĂ©velopper la seule facette de son intelligence nĂ©cessaire Ă  la rĂ©alisation du travail qu’on lui demande. L’honneur et le statu quo sont saufs.

Et quand les contraintes posĂ©es autours de plein de petites boĂźtes (qu’on appelle alors “silos”) empĂȘchent l’entreprise d’avancer de maniĂšre satisfaisante, on met en place… des chefs de projets. C’est Ă  dire que le management va payer des gens Ă  forcer le travail au travers de murs qu’il a lui-mĂȘme mis en place. LĂ  est l’hypocrisie ! Et lorsque cela Ă©choue (c’est Ă  dire que dans 90% des cas, l’avancement n’est pas assez rapide et efficace), on blĂąme… les chefs de projets (lesquels blĂąment les collaborateurs, ayant bien compris qu’il n’est pas bon de critiquer le management) !

Et lorsqu’on est obligĂ© de gĂ©rer trop de projets parce qu’il y a trop de contraintes qui empĂȘchent le travail de se faire seul, on met en place… une gestion de portefeuille de projets !

Et enfin, lorsque plus rien ne fonctionne que fait-on ? On demande de l’aide Ă  des consultants, lesquels vont alors proposer des solutions que les collaborateurs avaient dĂ©jĂ  imaginĂ©es. Et lĂ , soit cela se fait (violemment et donc augmente le cynisme des collaborateurs), soit ne se fait pas parce que les managers n’aiment pas le ton des consultants (pour ceux qui osent tourner le miroir de leur cĂŽtĂ©), et le rapport finit dans un tiroir (augmentant donc ainsi Ă©galement le cynisme des collaborateurs).

Au final, les managers demandent Ă  d’autres personnes de forcer les contraintes qu’ils ont eux-mĂȘmes mises en place, situation dont ils nient la responsabilitĂ©, tout en refusant les marques d’expertises qui chercheraient Ă  dĂ©montrer l’inanitĂ© de ces contraintes et les supprimer.

Managers: arrĂȘtez de pensez que vous ĂȘtes meilleurs que vos employĂ©s pour arranger le travail. C’est rarement le cas puisque dans la majoritĂ© des situations, vous ne pratiquez plus ce travail !

Vous avez un rĂŽle Ă  jouer dans l’entreprise, et un rĂŽle important : celui de collecter une vision plus globale et systĂ©mique que celle de vos collaborateurs (occupĂ©s qu’ils sont sur leur travail), et leur en faire bĂ©nĂ©ficier, en toute transparence.

Votre rĂŽle n’est pas de mettre des frontiĂšres autour des gens pour qu’ils restent dans leurs boĂźtes et de continuer Ă  avoir une vision globale dont vous ne savez que faire parce qu’elle ne rentre Ă©videmment pas dans les boĂźtes que vous avez Ă©rigĂ©es.

Vous avez bien de la chance quand vos collaborateurs acceptent encore de travailler sous les contraintes que vous leurs imposez. Et tous vos programmes de motivation n’y changeront rien si vous ne changez pas le problĂšme de fond : votre mode de management. Au contraire : un programme de remotivation qui n’adresserait pas les causes profondes ne ferait qu’augmenter, Ă  terme, le dĂ©sengagement.

Quelle légitimité puis-je avoir à dire cela ?

Quelles solutions ? Elles sont nombreuses mais je n’en citerai que deux. Attention, c’est violent. Mais je crois que ce sont les plus valables. Plus simple et plus timide, ce ne serait que cautĂšre sur jambe de bois. Il faut ĂȘtre plus radical pour ĂȘtre efficace.

  • Lancer des transformations de l’entreprise oĂč le collaborateur et le client sont vraiment mis au centre (avec des bĂ©nĂ©fices en consĂ©quence, et non l’inverse) au travers, par exemple, de programmes Lean. Pas de fausses amĂ©liorations : par pitiĂ©, laissez faire les experts et acceptez de tester, Ă  fond, leurs prĂ©conisations, si radicales qu’elles soient (ou si proches que vous pensiez qu’elles soient de vos pratiques actuelles : vous verrez qu’en fait vous vous trompez)
  • LibĂ©rer votre entreprise en donnant vraiment les clĂ©s de l’organisation Ă  l’ensemble des collaborateurs et supprimez les postes de manager hiĂ©rarchique pour les remplacer par des managers Ă©lus d’activitĂ© prĂ©cises. Allez lire la BD sur l’Holacracy, tentez une approche plus progressive avec la Socicoracy 3.0 ou lisez le livre plus gĂ©nĂ©rique de FrĂ©dĂ©ric Laloux : Reinventing Organizations. Y’a mĂȘme un Wiki en cours d’Ă©laboration ou des vidĂ©os.

Sinon, arrĂȘtez de vous plaindre de vos entreprises qui dysfonctionnent, laissez-nous faire notre boulot, mais ne nous demandez pas le bonheur au travail, tant que vous n’aurez pas changĂ©.

Michael BallĂ©’s @TheGembaCoach Column: respect and sensei

Interesting question asked to Michael Ballé, to which I added my comments at the end (with lots of typos, sorry :-/)

Dear Gemba Coach,If lean is based on respect for people, why are sensei gemba visits reputed to be so tough?

Source: Michael BallĂ©’s Gemba Coach Column

#Nomadisme #digital et Ă©mancipation par #Holacracy

July 10th, 2015 Posted in Change Tags: , , , , , ,

 

 

Article sympathique sur ces deux sujets ici :

Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managĂ©riales archaĂŻques. Le nomadisme numĂ©rique et l’holacratie Ă©mergent. Toujours plus de sociĂ©tĂ©s mais Ă©galement de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. DĂ©couverte en cinq Ă©pisodes

Source: Des entreprises sans chefs et sans bureaux – LeTemps.ch

“La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managĂ©riale majeure”, affirme le sociologue François Dupuy

Excellent article relevant une visiblement excellente pensée critique du sociologue François Dupuy que je découvre.

Pour ma part, la multiplication des chefs de projet est une consĂ©quence de l’inutilitĂ©, voire la nocivitĂ© des techniques de management actuelles (et le refus de leur remise en cause et de l’acceptation de dĂ©gĂąts qu’elles provoquent) : face au bazar dans l’entreprise, la seule rĂ©ponse actuelle est de mettre un chef de projet pour tenter de le gĂ©rer (avec tous les paradoxes relevĂ©s dans l’article ci-dessous), alors qu’il ne devrait pas y avoir de bazar au dĂ©part ! Et quand le bazar devient trop important, on fait une rĂ©organisation, sans remettre en cause les principes sous-jacent de la gouvernance interne de l’entreprise : encore plus de la mĂȘme chose… en s’attendant Ă  des rĂ©sultats diffĂ©rents. Selon Einstein, c’est la dĂ©finition de la folie…

Allez voir l’article sinon, il est relativement court et… percutant !

L’interview management : L’Usine Nouvelle – Qu’est ce qui vous a poussĂ© Ă  revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre… Sujets liĂ©s Entretien, L’interview management, Management, Ressources humaines – ActualitĂ© de l’industrie

Source: usinenouvelle.com

Reblog @mom21blog: “Nous ne croyons pas au PĂšre NoĂ«l”

Je me permets de commencer cette nouvelle annĂ©e d’une part en vous la souhaitant tout Ă  fait excellente, voire dĂ©coiffante et d’autre part en vous renvoyant vers l’excellent post de MOM21 “Nous ne croyons pas au PĂšre NoĂ«l“.

Et si plutĂŽt que de parler d’entreprise libĂ©rĂ©e, nous parlions d’entreprise libĂ©rante ?

Encore bonne annĂ©e Ă  tous, qu’elle vous montre le chemin de votre libĂ©ration personnelle !

 

#NoProjects – why projects (in IT) don’t make sense via @allankellynet

July 9th, 2014 Posted in Change Tags: , , , , ,

I just stumbled upon this marvelous piece of read: Why projects don’t make sense.

Just spot on, I love this!

Moreover, when Allan says

Destroying team destroys knowledge – knowledge has value, knowledge exists in heads not documents

I would further add that knowledge exists in the interactions too (social constructionism). Destroy relationships, destroy knowledge.

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