Appreciating Systems

Appreciating Systems for Genuine Efficiency
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#Social maturity levels in connected #organizations

Cleaning up Notes, I found these I crafted some months ago. It’s about how social links are used in companies based on the maturity level of employees.

  • The Psychopath doesn’t have any social link.
  • The Bureaucrat will limit social interactions to the coffee machine
  • The Pragmatic will use them to exchange information
  • The Efficient will use them to accelerate and simplify the job by exchanging pieces of work with others in the organization, or provoke internal collaborative meetings
  • The Radical will provoke trans-organizational collaborative meetings to awake true collective intelligence
  • The Awaken will work between organizations and won’t even see the frontiers.

Where do you stand today and what can you start doing now to move on the scale? ūüėČ

 

Reblog: que pensent les managers de leurs employés ?

November 26th, 2015 Posted in Uncategorized Tags: , , ,

Article intéressant qui fait justement écho à mon coup de gueule du jour.

Par contre, dans l’article, je ne vois pas les patrons s’interroger sur la distance qu’ils ressentent entre leurs collaborateurs et eux. Une majorit√© de collaborateurs semblent les fuir… et ils n’ont pas la puce √† l’oreille ?

C’est moi ou y’a un peu plus d’eau √† mon moulin ?

 

Reblog: Book Review: Beyond Majority Rule #sociocracy

Very good review of a book about Quakers decision-making. Even the review goes to great lengths at describing the requirements of participants to successfully achieve decision-making.

This stuff is at the origin of Sociocracy, Holacracy and then Sociocracy 3.0.

Here’s the review.

Arr√™tez l’hypocrisie, on arr√™tera le cynisme ! #management #teal #entrepriselib√©r√©e

Je ne compte plus le nombre de fois o√Ļ j’ai entendu un manager dire “√ßa ne marchera pas, ils (les employ√©s) n’accepteront jamais” ? Ou “les employ√©s ont besoin d’un cadre pour travailler”.

Mais avez-vous seulement essayé autrechose ? Je veux dire, vraiment essayé.

Le fait est que les managers se contentent (au mieux) ou se gargarisent (au pire) des libert√©s qu’ils laissent aux employ√©s. Mais ces libert√©s ne peuvent s’exercer que dans le cadre de p√©rim√®tres parfaitement d√©limit√©s par ces m√™mes managers. Tant que l’intelligence et la libert√© du collaborateur s’expriment dans ce cadre (restreint), tout va bien (pour le manager). Mais d√®s qu’elles essayent d’en sortir elles ne sont plus reconnue comme telle : elles se transforment en pr√©tentions mal plac√©es ou, pire, en arrogance.

Le fait est que l’expertise peut amener √† tourner le miroir du c√īt√© du manager, qui n’aime alors pas ce qu’il y voit et en bl√Ęme le collaborateur. Lorsque cela arrive, de nouvelles r√®gles et structures sont d√©finies, qui enferment les collaborateurs dans de nouvelles contraintes… lui laissant toujours une petite place pour d√©velopper la seule facette de son intelligence n√©cessaire √† la r√©alisation du travail qu’on lui demande. L’honneur et le statu quo sont saufs.

Et quand les contraintes pos√©es autours de plein de petites bo√ģtes (qu’on appelle alors “silos”) emp√™chent l’entreprise d’avancer de mani√®re satisfaisante, on met en place… des chefs de projets. C’est √† dire que le management va payer des gens √† forcer le travail au travers de murs qu’il a lui-m√™me mis en place. L√† est l’hypocrisie ! Et lorsque cela √©choue (c’est √† dire que dans 90% des cas, l’avancement n’est pas assez rapide et efficace), on bl√Ęme… les chefs de projets (lesquels bl√Ęment les collaborateurs, ayant bien compris qu’il n’est pas bon de critiquer le management) !

Et lorsqu’on est oblig√© de g√©rer trop de projets parce qu’il y a trop de contraintes qui emp√™chent le travail de se faire seul, on met en place… une gestion de portefeuille de projets !

Et enfin, lorsque plus rien ne fonctionne que fait-on ? On demande de l’aide √† des consultants, lesquels vont alors proposer des solutions que les collaborateurs avaient d√©j√† imagin√©es. Et l√†, soit cela se fait (violemment et donc augmente le cynisme des collaborateurs), soit ne se fait pas parce que les managers n’aiment pas le ton des consultants (pour ceux qui osent tourner le miroir de leur c√īt√©), et le rapport finit dans un tiroir (augmentant donc ainsi √©galement le cynisme des collaborateurs).

Au final, les managers demandent √† d’autres personnes de forcer les contraintes qu’ils ont eux-m√™mes mises en place, situation dont ils nient la responsabilit√©, tout en refusant les marques d’expertises qui chercheraient √† d√©montrer l’inanit√© de ces contraintes et les supprimer.

Managers: arr√™tez de pensez que vous √™tes meilleurs que vos employ√©s pour arranger le travail. C’est rarement le cas puisque dans la majorit√© des situations, vous ne pratiquez plus ce travail !

Vous avez un r√īle √† jouer dans l’entreprise, et un r√īle important : celui de collecter une vision plus globale et syst√©mique que celle de vos collaborateurs (occup√©s qu’ils sont sur leur travail), et leur en faire b√©n√©ficier, en toute transparence.

Votre r√īle n’est pas de mettre des fronti√®res autour des gens pour qu’ils restent dans leurs bo√ģtes et de continuer √† avoir une vision globale dont vous ne savez que faire parce qu’elle ne rentre √©videmment pas dans les bo√ģtes que vous avez √©rig√©es.

Vous avez bien de la chance quand vos collaborateurs acceptent encore de travailler sous les contraintes que vous leurs imposez. Et tous vos programmes de motivation n’y changeront rien si vous ne changez pas le probl√®me de fond : votre mode de management. Au contraire : un programme de remotivation qui n’adresserait pas les causes profondes ne ferait qu’augmenter, √† terme, le d√©sengagement.

Quelle légitimité puis-je avoir à dire cela ?

Quelles solutions ? Elles sont nombreuses mais je n’en citerai que deux. Attention, c’est violent. Mais je crois que ce sont les plus valables. Plus simple et plus timide, ce ne serait que caut√®re sur jambe de bois. Il faut √™tre plus radical pour √™tre efficace.

  • Lancer des transformations de l’entreprise o√Ļ le collaborateur et le client sont vraiment mis au centre (avec des b√©n√©fices en cons√©quence, et non l’inverse) au travers, par exemple, de programmes Lean. Pas de fausses am√©liorations : par piti√©, laissez faire les experts et acceptez de tester, √† fond, leurs pr√©conisations, si radicales qu’elles soient (ou si proches que vous pensiez qu’elles soient de vos pratiques actuelles : vous verrez qu’en fait vous vous trompez)
  • Lib√©rer votre entreprise en donnant vraiment les cl√©s de l’organisation √† l’ensemble des collaborateurs et supprimez les postes de manager hi√©rarchique pour les remplacer par des managers √©lus d’activit√© pr√©cises. Allez lire la BD sur l’Holacracy, tentez une approche plus progressive avec la Socicoracy 3.0 ou lisez le livre plus g√©n√©rique de Fr√©d√©ric Laloux : Reinventing Organizations. Y’a m√™me un Wiki en cours d’√©laboration ou des vid√©os.

Sinon, arr√™tez de vous plaindre de vos entreprises qui dysfonctionnent, laissez-nous faire notre boulot, mais ne nous demandez pas le bonheur au travail, tant que vous n’aurez pas chang√©.

Community building is (not) a tool (reblog @AxiomNews & more)

October 26th, 2015 Posted in Strength Tags: , , ,

Here’s a short but nonetheless good piece from AxiomNews (strength-based journalism).

It’s indeed paradoxical: we know that to achieve anything, a community behind your cause is a critical success factor. Yet, building it as a mean is (almost) always deemed to fail.

I think it might be useful to re-frame the issue of community building as being both a mean and an end, though this requires flexibility in whatever cause you might have had in the first place (for which you initially thought of building a community to thrust it).

By building a community as an end around a powerful cause, you might find the support you need to pursue that cause.

Stated otherwise, I’d encourage you to put the cause as the source for the community, and not its consequence, therefore building support for when you want to pursue your cause. Gathering a great community to socialize about your cause or project might get the support you personally need when facing difficulty in delivering on your cause. Be it encouragements or help, it’s still useful to feel you’re not alone on the road. People love to talk about great causes, and contributing ideas; they act less often toward that. So, leverage this natural tendency of we humans for that (and don’t get rebuffed by different opinions than your own – seek opportunities in divergences).

Building a community is no replacement for your own hard work – you can’t outsource your work to a community – but it might be a support for you doing the work. Incidentally, by showing off and walking the talk, you might get unexpected help in the end (and the more you’re loosing grip on your initial idea and let it be influenced and co-created by others, the more concrete help you might get).

  • DOESN’T WORK: Community –> Work on cause
  • WORKS: Cause –> Build community –> Support for the cause –> (Possible) help in building the cause further

So, seek to build a community around your cause for the sole purpose of getting warm support (if nothing else). And, who knows, you might get more help later but only if you don’t seek it.

 

Michael Ball√©’s @TheGembaCoach Column: respect and sensei

Interesting question asked to Michael Ballé, to which I added my comments at the end (with lots of typos, sorry :-/)

Dear Gemba Coach,If lean is based on respect for people, why are sensei gemba visits reputed to be so tough?

Source: Michael Ball√©’s Gemba Coach Column

Advantages of using #TWI Job Instructions from @TheBilasGroup

I was searching for these in the TWI materials, and found this excellent, exhaustive list of TWI JIT advantages from The Bilas Group.

Nothing else to do. If you ever need to give arguments to a CEO about deploying JIT (Job Instructions Training), this is the list to use.

Besides, you’d better know your Management Contact Manual as well!

#Nomadisme #digital et émancipation par #Holacracy

July 10th, 2015 Posted in Change Tags: , , , , , ,

 

 

Article sympathique sur ces deux sujets ici :

Un nombre croissant d‚Äôentrepreneurs et de start-up s‚Äôaffranchissent des structures manag√©riales archa√Įques. Le nomadisme num√©rique et l‚Äôholacratie √©mergent. Toujours plus de soci√©t√©s mais √©galement de services publics cherchent de nouvelles fa√ßons de travailler. D√©couverte en cinq √©pisodes

Source: Des entreprises sans chefs et sans bureaux – LeTemps.ch

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