Appreciating Systems

Appreciating Systems for Genuine Efficiency
Home » Posts tagged 'Sociocracy 3.0'

#Permaculture as a form of #governance: initial ideas

I’ve been circling (!) into governance ideas (Holacracy, Sociocracy and Sociocracy 3.0) and Permaculture, recently. My takes on these are:

  • Holacracy is well structured but quite complicated to implement
  • Sociocracy is way simpler but leaves initial practitioner with a blank page syndrom making them needing to reinvent most of their work
  • Sociocracy 3.0 is modulable but complex to start with

And then I pondered recently on permaculture and management, and then onto governance and sociocracy, and discovered that you could use permaculture for governance (with bits of consent and circles inside, and double-linking and elections without candidates being nice additions). I still haven’t had the time to detail my ideas, but it mostly goes like this:

  • planning could use the OBREDIM (observation, borders, resources, evaluation, design, implementation, maintenance) permaculture design approach to structure issues
  • the circles (and sub-circles) are thought along the line of permaculture zoning like below. This also goes for analyzing issues and ensuring they’re properly contributing to the organizational ecosystem they belong to:

    • 0 = you,
    • 1 = the circle
    • 2 = the community/organization
    • 3 = the wider environment/ecosystem/bioregion where the organization resides
    • 4 = the nation
    • 5 = the world/Earth
  • governance could benefit from the seven levels, with the following correspondance :
    1. canopy: strategy definition
    2. low trees: roadmaps, tactics, policies
    3. shrubs: operational stuff: projects and actions
    4. herbaceous: nutrients: what are the recurring resources that will feed the circle?
    5. rhizosphere (roots): digestion: how can learning be reinjected into the organizational culture?
    6. soil surface (ground cover): protection: how can we maintain and preserve our culture (all the while nourishing it)?
    7. vertical layer (vines): interconnections with other levels and circles
  • and synchronization meetings (triage in Holacracy) or action planning benefit from the 12 principles to ensure the actions contribute the most effectively to the organization (do you create no waste? do you tap into renewable energy from people (ie in their strengths, not aside from then, etc. See my other posts on that)

That’s mostly it! When decisions need to be taken, you resort to consent after having clarified the issue using OBREDIM at all relevant levels (plants don’t achieve consensus, their behaviors mostly resemble consent to me). Elections are without candidates (plants don’t propose themselves, they each interact and structural coupling make some stand up given the local conditions). Circles are double-linked because it increases the communication channel variety through which complexity can express itself (the complexity is at most that of the communication channel). And of course a circle is the local ecosystem around a specific topic.

That way of organizing stuff also embeds elements from Stafford Beer’s Viable System Model. But I’ll let that proof as an exercise for the reader 😉

I disagree: self-organization is NOT hard (reply to @bud_caddell)

This is a reply to Bud Caddell‘s article here.

First, I’d like to say that I agree with most of the content of the article, especially the stuff on Holacracy being complicated stuff. I come from Lean management coaching, and I can say that Lean is complex too. Indeed, we see similar problems: some companies succeed in implementing it, some don’t. Most don’t by the way. Read more »

Reblog: Book Review: Beyond Majority Rule #sociocracy

Very good review of a book about Quakers decision-making. Even the review goes to great lengths at describing the requirements of participants to successfully achieve decision-making.

This stuff is at the origin of Sociocracy, Holacracy and then Sociocracy 3.0.

Here’s the review.

Arrêtez l’hypocrisie, on arrêtera le cynisme ! #management #teal #entrepriselibérée

Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai entendu un manager dire “ça ne marchera pas, ils (les employés) n’accepteront jamais” ? Ou “les employés ont besoin d’un cadre pour travailler”.

Mais avez-vous seulement essayé autrechose ? Je veux dire, vraiment essayé.

Le fait est que les managers se contentent (au mieux) ou se gargarisent (au pire) des libertés qu’ils laissent aux employés. Mais ces libertés ne peuvent s’exercer que dans le cadre de périmètres parfaitement délimités par ces mêmes managers. Tant que l’intelligence et la liberté du collaborateur s’expriment dans ce cadre (restreint), tout va bien (pour le manager). Mais dès qu’elles essayent d’en sortir elles ne sont plus reconnue comme telle : elles se transforment en prétentions mal placées ou, pire, en arrogance.

Le fait est que l’expertise peut amener à tourner le miroir du côté du manager, qui n’aime alors pas ce qu’il y voit et en blâme le collaborateur. Lorsque cela arrive, de nouvelles règles et structures sont définies, qui enferment les collaborateurs dans de nouvelles contraintes… lui laissant toujours une petite place pour développer la seule facette de son intelligence nécessaire à la réalisation du travail qu’on lui demande. L’honneur et le statu quo sont saufs.

Et quand les contraintes posées autours de plein de petites boîtes (qu’on appelle alors “silos”) empêchent l’entreprise d’avancer de manière satisfaisante, on met en place… des chefs de projets. C’est à dire que le management va payer des gens à forcer le travail au travers de murs qu’il a lui-même mis en place. Là est l’hypocrisie ! Et lorsque cela échoue (c’est à dire que dans 90% des cas, l’avancement n’est pas assez rapide et efficace), on blâme… les chefs de projets (lesquels blâment les collaborateurs, ayant bien compris qu’il n’est pas bon de critiquer le management) !

Et lorsqu’on est obligé de gérer trop de projets parce qu’il y a trop de contraintes qui empêchent le travail de se faire seul, on met en place… une gestion de portefeuille de projets !

Et enfin, lorsque plus rien ne fonctionne que fait-on ? On demande de l’aide à des consultants, lesquels vont alors proposer des solutions que les collaborateurs avaient déjà imaginées. Et là, soit cela se fait (violemment et donc augmente le cynisme des collaborateurs), soit ne se fait pas parce que les managers n’aiment pas le ton des consultants (pour ceux qui osent tourner le miroir de leur côté), et le rapport finit dans un tiroir (augmentant donc ainsi également le cynisme des collaborateurs).

Au final, les managers demandent à d’autres personnes de forcer les contraintes qu’ils ont eux-mêmes mises en place, situation dont ils nient la responsabilité, tout en refusant les marques d’expertises qui chercheraient à démontrer l’inanité de ces contraintes et les supprimer.

Managers: arrêtez de pensez que vous êtes meilleurs que vos employés pour arranger le travail. C’est rarement le cas puisque dans la majorité des situations, vous ne pratiquez plus ce travail !

Vous avez un rôle à jouer dans l’entreprise, et un rôle important : celui de collecter une vision plus globale et systémique que celle de vos collaborateurs (occupés qu’ils sont sur leur travail), et leur en faire bénéficier, en toute transparence.

Votre rôle n’est pas de mettre des frontières autour des gens pour qu’ils restent dans leurs boîtes et de continuer à avoir une vision globale dont vous ne savez que faire parce qu’elle ne rentre évidemment pas dans les boîtes que vous avez érigées.

Vous avez bien de la chance quand vos collaborateurs acceptent encore de travailler sous les contraintes que vous leurs imposez. Et tous vos programmes de motivation n’y changeront rien si vous ne changez pas le problème de fond : votre mode de management. Au contraire : un programme de remotivation qui n’adresserait pas les causes profondes ne ferait qu’augmenter, à terme, le désengagement.

Quelle légitimité puis-je avoir à dire cela ?

Quelles solutions ? Elles sont nombreuses mais je n’en citerai que deux. Attention, c’est violent. Mais je crois que ce sont les plus valables. Plus simple et plus timide, ce ne serait que cautère sur jambe de bois. Il faut être plus radical pour être efficace.

  • Lancer des transformations de l’entreprise où le collaborateur et le client sont vraiment mis au centre (avec des bénéfices en conséquence, et non l’inverse) au travers, par exemple, de programmes Lean. Pas de fausses améliorations : par pitié, laissez faire les experts et acceptez de tester, à fond, leurs préconisations, si radicales qu’elles soient (ou si proches que vous pensiez qu’elles soient de vos pratiques actuelles : vous verrez qu’en fait vous vous trompez)
  • Libérer votre entreprise en donnant vraiment les clés de l’organisation à l’ensemble des collaborateurs et supprimez les postes de manager hiérarchique pour les remplacer par des managers élus d’activité précises. Allez lire la BD sur l’Holacracy, tentez une approche plus progressive avec la Socicoracy 3.0 ou lisez le livre plus générique de Frédéric Laloux : Reinventing Organizations. Y’a même un Wiki en cours d’élaboration ou des vidéos.

Sinon, arrêtez de vous plaindre de vos entreprises qui dysfonctionnent, laissez-nous faire notre boulot, mais ne nous demandez pas le bonheur au travail, tant que vous n’aurez pas changé.

Mail List

Join the mailing list

Check your email and confirm the subscription