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Reblog: #Kanban and #Lean – a challenging association (from @djaa_dja)

October 28th, 2013 Posted in Lean Tags: , , , , , ,

David J Anderson posted a very nice piece some months ago about the relation current “Lean Kanban” and Lean initiatives have in common (or lack thereof for some part of it).

Indeed, the reasons advanced by David are the same that launched me on a journey to find some new ways to make Lean sticks once the coach turns away from a team (as if often requested from an internal Lean Coach, which is my situation). More precisely, this might be why the best approach to Lean teaching might be to work with a Lean sensei (as advocated by, for instance, Michael Ballé [web]).

Although I totally agree with David’s reasons for being wary of the way most consulting companies introduce Lean, I would not throw the baby with the bath water. There are some people who try to promote a respectful deployment of Lean (as if “respect for people” should have gone away from Lean!). The original “Boston Lean” authors as mentioned by David are just the first of them, despite the fac that their work has too often been misunderstood and the focus on tools be the norm. Granted, at the time the initial Lean books were written, Toyota Production System knowledge outside Toyota was mostly focused on the visible parts, namely the tools. Yet the respect part of it was already there. Michael Ballé’s two (Shingo) prized books (“The Gold Mine” and “The Lean Manager“) also feature the people aspects intertwined with the tools.

Lastly, Michael’s latest book in french have a whole part dedicated to that respect for people and how Lean is supposed to turn the gemba into a thrivable environment (“Le Management Lean” with Godefroy Beauvallet).

So, should we be wary of “Boston Lean“? Definitely when it means focusing on “toolbox Lean”! But I’m not sure that creating a side track with Lean Kanban is also the thing to do, despite helping in the short-term.

A reinforcement of the respect for people part of Lean, what it can bring in the short, middle and long-term to the organization’s betterment is, to me, the definitive path to look after. It’s the duty of Lean coaches to prove that we can achieve safety, quality, delays and cost improvements all the while making employees thrive at work. Indeed, this is the only thing that works on the long-term.

 

#Bravo pour le #livre “Le #management #Lean” de @thegembacoach et @godefroy_b!

Je viens de finir “Le Management Lean” de Michaël Ballé et Godefroy Beauvallet (http://www.amazon.fr/Le-Management-lean-Michael-Ball%C3%A9/dp/2744065528 #reader_2744065528)

Michaël Ballé est un coach Lean (français) reconnu internationalement, auteur de 2 autres livres primés par le Shingo Prize (“The Gold Mine” et “The Lean Manager”).

Ce livre est tout simplement exceptionnel. C’est un “manuel de Lean management” simple et surtout, il explique très très clairement dans sa dernière partie l’importance du respect des gens et notamment des employés.

Extraits:

Selon cet idéal [de l’entreprise Lean], l’entreprise est créée par des êtres humains pour satisfaire des besoins humains et est composée d’être humains. […]

Le “respect pour l’humanité” est au coeur de la performance et la clé du juste-à-temps. […]

Respecter ses employés est lié à la conviction que chacun est capable de progresser et à l’effort du management de tenir compte des aspirations du personnel qu’il emploie.[…]

Cette réalité humaine est une richesse pour l’entreprise, et non une complexité inutile.[…]

Le respect des employés n’est pas un supplément d’âme pour pays nantis, c’est la voie de nouvelles relations sociales, dans une certaine mesure plus tolérantes et apaisées, assurant que chacun puisse donner le meilleur de lui-même.[…]

Les clients, employés et partenaires sont des personnes et non des ressources, des rôles ou des fonctions.[…]

Une performance intrinsèquement collective dépasse de loin les résultats obtenus avec une logique mécaniste de l’action, qui sépare “les têtes qui pensent et les bras qui font” et invente des règles à n’en plus finir et des incitations en tranches de plus en plus fines.

Je m’arrête là, ce livre regorge de pépites du même genre dans sa 3e partie (et les 2 premières sont limpides sur la manière de réaliser l’idéal du Lean Management, en tout respect des collaborateurs, afin de libérer leur engagement (cf. rapport Gallup sur les résultats catastrophiques de l’engagement au travail, notamment en France)

Une dernière pour la route:

Dans les termes employés par des managers d’entreprises dirigées dans un esprit véritablement lean, ils ont l’occasion de “s’éclater au travail”. Le travail ne devrait pas être un lieu de souffrance, mais un espace de réalisation.

Ma conclusion : fuyons le déploiement tayloriste des outils du Lean, et revenons à ce qu’il devrait être réellement : un outil de libération de la motivation intrinsèque et de l’engagement des collaborateurs et des managers. Alors la performance client et financière suivra.

Pas l’inverse.

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