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Reblog: Book Review: Beyond Majority Rule #sociocracy

Very good review of a book about Quakers decision-making. Even the review goes to great lengths at describing the requirements of participants to successfully achieve decision-making.

This stuff is at the origin of Sociocracy, Holacracy and then Sociocracy 3.0.

Here’s the review.

Arrêtez l’hypocrisie, on arrêtera le cynisme ! #management #teal #entrepriselibérée

Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai entendu un manager dire “ça ne marchera pas, ils (les employés) n’accepteront jamais” ? Ou “les employés ont besoin d’un cadre pour travailler”.

Mais avez-vous seulement essayé autrechose ? Je veux dire, vraiment essayé.

Le fait est que les managers se contentent (au mieux) ou se gargarisent (au pire) des libertés qu’ils laissent aux employés. Mais ces libertés ne peuvent s’exercer que dans le cadre de périmètres parfaitement délimités par ces mêmes managers. Tant que l’intelligence et la liberté du collaborateur s’expriment dans ce cadre (restreint), tout va bien (pour le manager). Mais dès qu’elles essayent d’en sortir elles ne sont plus reconnue comme telle : elles se transforment en prétentions mal placées ou, pire, en arrogance.

Le fait est que l’expertise peut amener à tourner le miroir du côté du manager, qui n’aime alors pas ce qu’il y voit et en blâme le collaborateur. Lorsque cela arrive, de nouvelles règles et structures sont définies, qui enferment les collaborateurs dans de nouvelles contraintes… lui laissant toujours une petite place pour développer la seule facette de son intelligence nécessaire à la réalisation du travail qu’on lui demande. L’honneur et le statu quo sont saufs.

Et quand les contraintes posées autours de plein de petites boîtes (qu’on appelle alors “silos”) empêchent l’entreprise d’avancer de manière satisfaisante, on met en place… des chefs de projets. C’est à dire que le management va payer des gens à forcer le travail au travers de murs qu’il a lui-même mis en place. Là est l’hypocrisie ! Et lorsque cela échoue (c’est à dire que dans 90% des cas, l’avancement n’est pas assez rapide et efficace), on blâme… les chefs de projets (lesquels blâment les collaborateurs, ayant bien compris qu’il n’est pas bon de critiquer le management) !

Et lorsqu’on est obligé de gérer trop de projets parce qu’il y a trop de contraintes qui empêchent le travail de se faire seul, on met en place… une gestion de portefeuille de projets !

Et enfin, lorsque plus rien ne fonctionne que fait-on ? On demande de l’aide à des consultants, lesquels vont alors proposer des solutions que les collaborateurs avaient déjà imaginées. Et là, soit cela se fait (violemment et donc augmente le cynisme des collaborateurs), soit ne se fait pas parce que les managers n’aiment pas le ton des consultants (pour ceux qui osent tourner le miroir de leur côté), et le rapport finit dans un tiroir (augmentant donc ainsi également le cynisme des collaborateurs).

Au final, les managers demandent à d’autres personnes de forcer les contraintes qu’ils ont eux-mêmes mises en place, situation dont ils nient la responsabilité, tout en refusant les marques d’expertises qui chercheraient à démontrer l’inanité de ces contraintes et les supprimer.

Managers: arrêtez de pensez que vous êtes meilleurs que vos employés pour arranger le travail. C’est rarement le cas puisque dans la majorité des situations, vous ne pratiquez plus ce travail !

Vous avez un rôle à jouer dans l’entreprise, et un rôle important : celui de collecter une vision plus globale et systémique que celle de vos collaborateurs (occupés qu’ils sont sur leur travail), et leur en faire bénéficier, en toute transparence.

Votre rôle n’est pas de mettre des frontières autour des gens pour qu’ils restent dans leurs boîtes et de continuer à avoir une vision globale dont vous ne savez que faire parce qu’elle ne rentre évidemment pas dans les boîtes que vous avez érigées.

Vous avez bien de la chance quand vos collaborateurs acceptent encore de travailler sous les contraintes que vous leurs imposez. Et tous vos programmes de motivation n’y changeront rien si vous ne changez pas le problème de fond : votre mode de management. Au contraire : un programme de remotivation qui n’adresserait pas les causes profondes ne ferait qu’augmenter, à terme, le désengagement.

Quelle légitimité puis-je avoir à dire cela ?

Quelles solutions ? Elles sont nombreuses mais je n’en citerai que deux. Attention, c’est violent. Mais je crois que ce sont les plus valables. Plus simple et plus timide, ce ne serait que cautère sur jambe de bois. Il faut être plus radical pour être efficace.

  • Lancer des transformations de l’entreprise où le collaborateur et le client sont vraiment mis au centre (avec des bénéfices en conséquence, et non l’inverse) au travers, par exemple, de programmes Lean. Pas de fausses améliorations : par pitié, laissez faire les experts et acceptez de tester, à fond, leurs préconisations, si radicales qu’elles soient (ou si proches que vous pensiez qu’elles soient de vos pratiques actuelles : vous verrez qu’en fait vous vous trompez)
  • Libérer votre entreprise en donnant vraiment les clés de l’organisation à l’ensemble des collaborateurs et supprimez les postes de manager hiérarchique pour les remplacer par des managers élus d’activité précises. Allez lire la BD sur l’Holacracy, tentez une approche plus progressive avec la Socicoracy 3.0 ou lisez le livre plus générique de Frédéric Laloux : Reinventing Organizations. Y’a même un Wiki en cours d’élaboration ou des vidéos.

Sinon, arrêtez de vous plaindre de vos entreprises qui dysfonctionnent, laissez-nous faire notre boulot, mais ne nous demandez pas le bonheur au travail, tant que vous n’aurez pas changé.

Community building is (not) a tool (reblog @AxiomNews & more)

October 26th, 2015 Posted in Strength Tags: , , ,

Here’s a short but nonetheless good piece from AxiomNews (strength-based journalism).

It’s indeed paradoxical: we know that to achieve anything, a community behind your cause is a critical success factor. Yet, building it as a mean is (almost) always deemed to fail.

I think it might be useful to re-frame the issue of community building as being both a mean and an end, though this requires flexibility in whatever cause you might have had in the first place (for which you initially thought of building a community to thrust it).

By building a community as an end around a powerful cause, you might find the support you need to pursue that cause.

Stated otherwise, I’d encourage you to put the cause as the source for the community, and not its consequence, therefore building support for when you want to pursue your cause. Gathering a great community to socialize about your cause or project might get the support you personally need when facing difficulty in delivering on your cause. Be it encouragements or help, it’s still useful to feel you’re not alone on the road. People love to talk about great causes, and contributing ideas; they act less often toward that. So, leverage this natural tendency of we humans for that (and don’t get rebuffed by different opinions than your own – seek opportunities in divergences).

Building a community is no replacement for your own hard work – you can’t outsource your work to a community – but it might be a support for you doing the work. Incidentally, by showing off and walking the talk, you might get unexpected help in the end (and the more you’re loosing grip on your initial idea and let it be influenced and co-created by others, the more concrete help you might get).

  • DOESN’T WORK: Community –> Work on cause
  • WORKS: Cause –> Build community –> Support for the cause –> (Possible) help in building the cause further

So, seek to build a community around your cause for the sole purpose of getting warm support (if nothing else). And, who knows, you might get more help later but only if you don’t seek it.

 

Michael Ballé’s @TheGembaCoach Column: respect and sensei

Interesting question asked to Michael Ballé, to which I added my comments at the end (with lots of typos, sorry :-/)

Dear Gemba Coach,If lean is based on respect for people, why are sensei gemba visits reputed to be so tough?

Source: Michael Ballé’s Gemba Coach Column

Advantages of using #TWI Job Instructions from @TheBilasGroup

I was searching for these in the TWI materials, and found this excellent, exhaustive list of TWI JIT advantages from The Bilas Group.

Nothing else to do. If you ever need to give arguments to a CEO about deploying JIT (Job Instructions Training), this is the list to use.

Besides, you’d better know your Management Contact Manual as well!

#Nomadisme #digital et émancipation par #Holacracy

July 10th, 2015 Posted in Change Tags: , , , , , ,

 

 

Article sympathique sur ces deux sujets ici :

Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes

Source: Des entreprises sans chefs et sans bureaux – LeTemps.ch

“La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure”, affirme le sociologue François Dupuy

Excellent article relevant une visiblement excellente pensée critique du sociologue François Dupuy que je découvre.

Pour ma part, la multiplication des chefs de projet est une conséquence de l’inutilité, voire la nocivité des techniques de management actuelles (et le refus de leur remise en cause et de l’acceptation de dégâts qu’elles provoquent) : face au bazar dans l’entreprise, la seule réponse actuelle est de mettre un chef de projet pour tenter de le gérer (avec tous les paradoxes relevés dans l’article ci-dessous), alors qu’il ne devrait pas y avoir de bazar au départ ! Et quand le bazar devient trop important, on fait une réorganisation, sans remettre en cause les principes sous-jacent de la gouvernance interne de l’entreprise : encore plus de la même chose… en s’attendant à des résultats différents. Selon Einstein, c’est la définition de la folie…

Allez voir l’article sinon, il est relativement court et… percutant !

L’interview management : L’Usine Nouvelle – Qu’est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre… Sujets liés Entretien, L’interview management, Management, Ressources humaines – Actualité de l’industrie

Source: usinenouvelle.com

An Introduction to Cost of Delay -LeadingAgile #CD3 #agile

June 12th, 2015 Posted in Lean Tags: , , , ,

Surprisingly, doing the most valuable feature first is not always the best economic decision. Don’t forget to limit your cost of delay in your portfolio.

Source: An Introduction to Cost of Delay -LeadingAgile

Excellent article: simple, clear, straight to the point. I wonder if I can introduce that in IT Operations? I mean, theoretically, yes of course. But practically… hmm.

 

#Sociocracy and #Holacracy

May 27th, 2015 Posted in Change Tags: , , , ,

I’ve happily discovered the “new version” of Sociocracy as 3.0. Please go check there; the link with Holacracy as a past dissidence is explicited, but seems to have been integrated in the new sociocracy. I love this new version (much clearer) and probably more than Holacracy because I find it simpler to understand. I’ll seriously consider using it especially after having read that “undercover guerilla” Sociocracy for One.

Of course, version 4.x of Holacracy is just around the corner (in open-source, on Github, whoohoo!) so I’ll have to check that one too!

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